یکی دو ماهی است که با افزایش روند واکسیناسیون کرونا در کشورهای مختلف، در وضعیت کار و محل کار هم تحولاتی در سطح جهانی رخ داده است‏. ‏تا پیش از بحران کرونا و حتی در ماه‌های اولیه آن، تصور عمومی بر این بود که وضعیت دورکاری‌های گسترده موقتی و فقط مختص به دوران کرونا است‏. ‏اما هرچه پاندمی کرونا طولانی‌تر شد، تعداد مدیرانی که متوجه موثر بودنِ روش دورکاری شدند هم بیشتر شد‏. ‏

 

لحظه کنونی زمانی است که باید در مورد بازگشت به دفاتر کار و یا تداوم دورکاری تصمیم‌های جدی گرفت‏. ‏در عین حال می‌توان این لحظه را فرصتی تاریخی برای یافتن الگوهای جدید و موثرتر برای مشاغل دانست‏. ‏پیش از بحران کرونا، منابع زیادی برای طراحی و تکوین دفاتر کار اختصاص داده می‌شد و طبعا مدیریت و نگهداری آنها هم ملزومات دیگری را می‌طلبید‏. ‏اما حالا تجربه دورکاری کارکنان در بسیاری از شرکت‌ها و ادارات چنان موفقیت‌آمیز بوده که این بحث را به وجود آورده که آیا لزومی دارد به وضعیت پیش از کرونا برگردیم یا نه‏. ‏این در حالی است که موافقان بازگشت به کار حضوری می‌گویند اکثریت کارکنان به برقراری مجدد مناسبات کاری از راه نزدیک علاقه دارند و تداوم دورکاری برای همیشه بسیار ملال‌آور است.

 

بحث ما در مورد گروهی است که نظری میانه دارند و معتقدند که سرنوشت آینده کار باید چیزی بین دورکاری و کار حضوری باشد‏. ‏مثلا غول نرم‌افزاری استرالیا یعنی اطلسین را در نظر بگیرید که اخیرا اعلام کرد کارکنانش فقط سالی چهار بار باید در شرکت حضور پیدا کنند‏. ‏بر اساس بررسی نظرات رهبران کسب و کارها و استراتژیست‌های شرکت‌ها می‌توان پنج طبقه‌بندی را در زمینه آینده محل کار ارائه داد:

 

یک: بازگشت به همانی که بود

 

در چنین سناریویی همه کارکنان باید به روتین روزانه کار از ساعت نه صبح تا پنج عصر برگردند‏. ‏اما به دلیل تحولات ناشی از کرونا ممکن است انعطاف‌پذیری بیشتری در زمینه‌های مختلف حضور در محل کار به وجود بیاید.

 

دو: الگوی باشگاهی

 

این الگوی دوگانه به منزله این است که کارکنان در صورتی که نیاز به حضورشان در محل کار باشد به آنجا می‌روند و بعد از اتمام آن به منزل برمی‌گردند و دوباره دورکاری را به صورت متمرکز شروع می‌کنند‏. ‏در چنین شرایطی دفتر کار مثل یک مرکز کاری عمل می‌کند که همه کارکنان در لحظاتی از آن عبور می‌کنند اما همیشه آنجا نمی‌مانند.

 

 

سه: فعالیت‌محوری در کار

 

در این الگو کارکنان در دفتر کار مشغول‌اند اما یک میز مختص به خود ندارند‏. ‏به جایش در طول ساعات کاری در جلسات مختلف یا در گفتگوهای غیررسمی‌تر حضور پیدا می‌کنند‏. ‏این روش حتی پیش از رخداد پاندمی کرونا هم در برخی شرکت‌ها وجود داشت و مثلا به ازای هر ۱۰ نفر، تعداد ۸ میز کار وجود داشت و کارکنان به شکل شناور مشغول به کار بودند‏. ‏حالا برنامه برخی شرکت‌ها برای دوران پساکرونا این است که به ازای هر ۱۰ نفر، ماکزیمم تعداد ۵ میز کار وجود داشته باشد چون پیش‌بینی آنها این است که در بیشترین حالتِ حضور کارکنان در محیط کار نیز به تعدادی بیش از این نیاز نخواهد بود‏. ‏

 

چهار: دفتر غیرمرکزی

 

یکی از ساده‌ترین راه حل‌هایی که شرکت‌ها یا اجرایش کرده‌اند یا به فکر اجرایش هستند، این است که به جای آن که همه کارکنان در دفتر مرکزی شرکت حضور پیدا کنند، کارشان را از دفاتر کوچک‌تر و محلی‌تر یا همان دفاتر اقماری نزدیک به محل سکونت خود انجام بدهند‏. ‏مزایایی در این روش نهفته که باعث شده شرکت‌ها و ادارات به این گزینه توجه نشان بدهند.

 

پنج: کاملا مجازی

 

کارکنان از خانه یا هر جای دیگری در جهان که بخواهند کارشان را به صورت مجازی انجام می‌دهند و شرکت در زمینه حضور در دفتر کار فشاری به آنها نمی‌آورد‏. ‏از سوی دیگر، کاهش قابل توجه در هزینه‌ها از این طریق باعث خواهد شد شرکت راه‌های نوینی برای بهبود اوضاع خود در دوران پساکرونا پیش رو ببیند‏. ‏

 

هیچ یک از الگوهایی که ذکر شد، بی سابقه و رادیکال نیستند و در زمان پیش از رخداد بحران کرونا هم امتحان شده‌اند‏. ‏شرکت‌های بزرگ حوزه تکنولوژی از جمله یاهو، آی‌بی‌اِم و اِچ‌پی پیش از بحران کرونا نیز به شماری از کارکنان خود اجازه دورکاری کامل را داده بودند‏. ‏البته بسیاری از شرکت‌ها نیز جسارت آزمودن این روش‌ها را نداشتند و حتی بعد از بحران کرونا نیز مثلا جی‌پی‌ مورگان از همه کارکنان خود خواست که به کار حضوری برگردند و البته انتقادات زیادی هم متوجهش شد‏. ‏

 

درسی که پاندمی کرونا گرفته شد این بود که کار کردن از راه دور می‌تواند مزایا و البته معایبی در قیاس با کار حضوری داشته باشد؛ پس هر کسب و کار یا شرکتی بنا بر نیازهای خودش می‌تواند سمت و سوی آینده دورکاری یا کار حضوری را تعیین کند‏. ‏